在商業競爭里，以小搏大總是分外精彩。

【資料圖】

后來者對先行者的趕超，往往是對創新的饋贈，也是商業世界里最為迷人的一部分。

但在某些領域，先行者的存量優勢過于強大，形成了一家獨大的格局。比如在積木賽道里，樂高就是一枝獨秀。

2021年，樂高在中國的市場份額高達43.6%，在全球占比更是高達七成左右。穩固的地位也讓其恃寵而驕，2022年下半年，樂高產品全線提價了5%-25%。

在中國市場上，一眾中國品牌，正在試圖奪回“主場”——盡管它們的市場份額遠遠低于樂高，但2022年，國產積木的整體增速，已是樂高的好幾倍。

潮玩品牌TOP TOY正是其一。2022年初，積木成為TOP TOY的Top 1品類。

創始人孫元文是位積木迷。除了TOP TOY產品外，他的辦公室里只有兩種擺件，一種是收藏級的大型潮玩手辦，比如BE@RBRICK，另一種就是積木。

“有一種代償效應。樂高太貴了，在我小時候，算是奢侈品，父母不會給我們買的，現在自己會去買一點。”

誠然，他對樂高充滿敬意，但如今，他想為更大眾的成年、未成年積木迷們，提供性價比更高，同時質量和設計比肩樂高的中國積木。

盡管當下，TOP TOY的市場份額，似乎遙遙難望樂高。但是孫元文相信，國產積木機會很大。

早些年間，在手機、服飾、奶粉、家電等多個品類里，都上演了全球大牌先行占位，中國品牌后發趕超的故事。

誰能否認，類似的一幕，不會在積木賽道重演呢？

2022年12月底，孫元文接受了《財經故事薈》的獨家專訪，以下訪談有所刪改，盡量保持原意。

TOP TOY創始人兼CEO孫元文

積木是Top1品類，投入沒有上限

《財經故事薈》: 你們是做潮玩的，為什么這么看重積木賽道？內部是如何做決策的？

孫元文： TOP TOY 在2020年底開了第一家門店，當時做了九大品類，陸續上線了幾千個SKU，半年后，就發現積木很有潛力，賣得很好，這是一個引子。

再看積木賽道，只有一個超級寡頭樂高，一家獨大，在中國市占率接近50%。但樂高價格很高，主攻高收入群體，還有很大的市場缺口它沒能滿足。所以我們認為這個機會很大。

而且，在中國市場，有很多賽道，前期是由國外品牌引領消費，后面又有優秀的中國品牌崛起，占據大部分份額，比如手機、運動服等等。

積木賽道應該也不會例外，未來中國品牌肯定有機會崛起。所以，我們從2021年底開始籌劃，2022年春節之后，就正式進場了。

《財經故事薈》：前段時間我去你們王府井門店看了一下，積木已經占到三成銷售額了。未來，積木會成為你們的第一大品類嗎？

孫元文： 是的，我們是這樣計劃的，積木是我們最重視的品類。

《財經故事薈》：怎么理解“重視”？

孫元文： 從組織架構層面，重新搭建了獨立的積木團隊。隨著團隊的逐步完善，我們的設計能力也不斷提升。2023年，我們計劃上線的SKU會比2022年翻一倍以上。

同步整合了供應鏈。過去，國產積木被人詬病，主要在于質量不穩定，拼接感受不如樂高好，所以把控供應鏈很有必要。

還有門店升級，我們現在全國有超過100家門店，都在陸續改造，起碼拿出三分之一到一半的面積，拿出來去做積木專區。

TOP TOY門店中國積木專區

《財經故事薈》: 未來，你們希望TOP TOY品牌跟兩個關鍵詞綁定，一個是潮玩，一個是積木，想要達到這樣的目標嗎？

孫元文： 對，是的。

《財經故事薈》：對于積木品類，內部是否有設置一個投資上限，使多大勁，投入多少錢？

孫元文： 無上限投入，可以這么理解。

《財經故事薈》: 現在中國積木有專門的主理人，會給他多大的自由度？在組織架構上又是怎么樣設置的？

孫元文： 自由度很高。對于積木的理解和整體規劃，其實都是由積木團隊自主完成的。比如，產品設計、供應鏈對接，以及和山姆等渠道合作等，他們都可以自主決策。

對于整個TOP TOY來說，我是品牌的整體總負責人。更多的時候，我的角色更像是服務者，比如說像王者榮耀、三麗鷗這些的頭部IP，我會去參與推動合作。

要做品牌必須開店，全產業鏈才有機會出頭

《財經故事薈》: 在國產積木中，TOP TOY最大的不同就是自建門店，屬于國內品牌中的獨一份兒。但當下電商這么發達，天貓淘寶上的積木銷售額已達百億，線下開門店有必要嗎？尤其是疫情這三年，門店日子很不好過吧？

孫元文： 簡單來說，我們對標的是全球化品牌，作為后來者，不搞全渠道、全產業鏈，怎么和它拼呢？用只在線上狂轟濫炸做營銷的方式做品牌，不是我們的路數。

我們的打法是搞閉環，從產品設計、研發、供應鏈管理，再到門店等全渠道銷售，以及門店帶來的現場體驗等，走的是全產業鏈模式。目前，市面上能做到全產業鏈的也就兩個品牌，一個是樂高，一個是我們。

把渠道交給別人，可能是一種輕松的思路，用一句話就能概括就是，一個產品賣一千個店或甚至一萬個店。

但我們不是，我們是把1000款產品，放在TOP TOY店里進行銷售，這樣大眾認知會更清晰。要做品牌，就必須走這個路子。

疫情雖然對線下影響很大，但是我們堅持開門店，門店數量在未來起碼會翻番。

《財經故事薈》: 你們看重門店，但也做了直播帶貨，而且你本人親自上場？

孫元文： 直播帶貨是大勢所趨，不能蒙眼不看，必須要順勢而為。

我現在每周堅持直播，起碼一次，最多三次，今天晚上七點半我還會去，我們還有團隊在搞日播。

過去一年，我最大的認知，就是發現消費行為和消費習慣，發生了翻天覆地的變化。新消費品牌，必然要做自播的，它不僅是賣貨渠道，也是品牌營銷的主要陣地。

賣多少錢是其次的，最重要的是，第一跟消費者直接溝通，第二是親身參與其中，去了解直播的邏輯以及和門店的差異。每一個新消費品牌的創始人都應該到一線，給品牌吆喝壯聲勢，這是標準答案，決策者不能和目標消費者離太遠。

門店和線上，少了任何一塊，都是不完整的。

TOP TOY創始人兼CEO孫元文正在直播

《財經故事薈》: 不同渠道的銷售結構和價值貢獻，會有差異化嗎？

孫元文： 從銷售結構來看，直播是單品爆款的策略，可能前五名的產品貢獻了八成營業額。線下門店，以及傳統電商平臺，可以連帶銷售很多長尾產品。

再從用戶體驗來看，積木這個品類，體驗感大于設計感。我們的所有門店，都在陸續開辟積木教室，邀請用戶來體驗，讓他們知道，國產品牌的拼搭體驗也不錯，質量也很好，這是必走的一步。

其實運動鞋也靠線下體驗。我前幾年就是買耐克、阿迪，這兩年開始穿李寧。這種改變，也是源于一次逛商場，我去了耐克旁邊的李寧店里試穿，覺得做工更扎實，腳感更好，價格還便宜，我就入坑了。

線上渠道把照片拍得再好看，把視頻剪輯得再精彩，其實都不如讓用戶去現場體驗一把來得更真實。

我們的判斷是，以門店為中心，線上更多作為銷售的渠道。等用戶通過線下體驗，對我們產生了足夠信任以后，不來門店體驗，直接去線上購買也可以。

從整體銷售額來看，我們線下門店貢獻了七八成。

《財經故事薈》: 不同渠道的用戶畫像、消費偏好，會有差異嗎？

孫元文： 有的。

線下門店大多是開在家庭型商圈里，很多小朋友來體驗購買，家庭親子消費比較多。

線上積木消費有一個特點，就是買的人不一定拼，拼的人不一定買，還是以年輕人或者家長消費為主。相對來說，線下的用戶是最準的，覆蓋也是最全的，所以門店一定是必須的。

《財經故事薈》: 我去你們門店圍觀了一下，發現價格帶很寬，最低的不到50塊，最貴的積木可能七八百，寬幅定價的原因是什么呢？哪個價格段的銷量最好？

孫元文： 核心的價格帶位于100到200元左右。我們希望做得寬而廣，形成產品系列，完善品類布局，不只是單品引爆的思路。

國潮IP起碼占據一半，中國用戶喜歡“中國故事”

《財經故事薈》: 在產品設計上，國潮國風，以及全球IP，未來哪個會占據主流？為什么你們要“講述中國故事”？是為了差異化嗎？

孫元文： 現在的主力消費人群切換為00后、95后，他們對中國文化、中國品牌認可度很高。這和之前的主力人群80后、90后不一樣，他們是受到全球流行文化的影響。

從我個人來說，我是90后，小時候的夢想就是穿上耐克球鞋，背上阿迪達斯書包。期末成績好了，讓父母獎勵一頓肯德基或者麥當勞。包括我的第一臺手機，也是iPhone。但現在的95后、00后不一樣，在他們的認知里，國產品牌也很好。

這種代際認知差異，是大勢所趨。消費者的價值觀變了，這是我們“講述中國故事”的出發點。

2022年，我們做了中國航天系列、宇航員系列產品，都非常暢銷。當然，國際化IP我們也沒有丟，任何一個品牌做大了，必然都是global的。

未來在IP合作中，國潮國風IP起碼占比一半。

《財經故事薈》: 最熱門最知名的IP大家都去搶，搞定IP方容易嗎？

孫元文： 肯定是有難度的。合作之前，需要給版權方提供三年或者五年發展計劃，頭部IP在授權上非常謹慎，不希望IP被透支，所以授權數量有限。同時，IP方也會擔心設計能力是不是跟得上，雙方就需要拉平期望值。

舉個例子，比如王者榮耀。我們是第一個拿到王者榮耀積木品類正版授權的品牌。王者榮耀的角色形象非常精美繁復，但積木是像素化玩具，很難高度還原細節。所以，一方面我們要考慮對方的要求，比如對角色的面部單獨開模，做得更精細化一些。同時，我們也要和版權方反復溝通，讓他們接受積木產品的這種特性，拉齊雙方的認知。

《財經故事薈》: 雙方達到認知統一，來來回回溝通多少次？

孫元文： 來回不止十幾次呢。

TOP TOY×王者榮耀 魯班七號場景積木

《財經故事薈》:2022年，你們原創設計產品有近100個SKU，2023年計劃提升到200個左右的SKU，基本上能成為國內SKU最多的積木品牌。未來TOP TOY的銷售結構是均衡分布的，還是說單獨幾款爆品主導銷售？

孫元文： 肯定會是一個金字塔的模型。有些產品是為了擴充品類的。我們不是說只上線幾款爆品，這是產品公司的思路。

我們的思路是希望搭建一個比較均衡的產品系列。以優衣庫為例，它有很多基礎款產品，可能不是爆品，對營業額貢獻也很有限，但就是沒它不行。因為其品牌承諾，讓嬰兒到99歲的老頭老太太，都能買到衣服。

我們既要有爆品，也有完整的長尾系列產品，做大做寬。

超越樂高為時過早，但中國品牌未來一定占據主場

《財經故事薈》：從2021年試水，到2022年大張旗鼓，有沒有一個時間點，讓你們很有底氣，覺得這個品類一定能做好？

孫元文： 去年春節，我們推出了第一個原創產品，復古家電系列積木。一經推出，就直接賣爆了，很多年輕人，包括小朋友都很喜歡，給了我們很多信心。但其實，我們做大積木的決心從來沒有搖擺過。

《財經故事薈》: 過去一年多，有沒有遇到過一些比較艱難的時刻？

孫元文： 最艱難的就是疫情反復，對銷售額的影響起碼有兩三成。不過，雖然短期很焦慮，但長期我們很樂觀，疫情總會過去。所以，即使是在疫情期間，我們也堅持開門店。

《財經故事薈》: 但我們有留意到樂高的財報，它去年上半年的業績挺好，營收和利潤都漲了。

孫元文： 如果按照增長率來說的話，我們增速是積木大盤的很多倍，也是樂高的好多倍。但不可抗力，導致業績沒達到我們自己的最高期望值。

《財經故事薈》: 樂高毛利率大概70%左右，你們的毛利率是不是也差不多？怎么能在保證性價比優勢下，保證質量和設計呢？

孫元文： 中國供應鏈就是我們的底氣。性價比是從中國供應鏈的效率里，一點點摳出來的，這是中國品牌的優勢所在。

《財經故事薈》: 這么多年，樂高能在中國一家獨大，為什么沒有其他品牌能和它競爭呢？

孫元文： 簡單來說，積木這個品類，跟其他消費品類，比如說服裝，是有著本質區別的。積木是重資產模式，屬于精密制造，需要長周期投入。積木的產品體系非常復雜，有上萬種顆粒，每一個顆粒都是要開模的。顆粒雖然小，但一套模具可能要高達十萬人民幣。這么一算，搭建一個比較基礎的框架，要生產兩千種積木顆粒，就要投入大概兩個億。這還僅僅是模具的投入。樂高過去花了很多時間，投入了很多成本去精進模具，所以它能保證穩定的質量。

國產積木也需要時間，去做這樣的“基礎建設”。這也是為什么TOP TOY中國積木從一開始就要布局供應鏈，因為不做供應鏈，產品質量和拼搭體驗就上不來。

早些年間，國產積木的玩法是用一兩萬塊的便宜模具，快速翻模，生產樂高仿品，這樣制造出來的產品質量不穩定、拼接感受差，所以過去很多年，國產積木都處于草莽時期，跟樂高相比，肯定沒有競爭力。

第二點，樂高入場早，有先發優勢，在中國市場做了積木教育普及，不僅讓小朋友，也讓成年人愛上了積木。特別是最近三年，樂高開了很多新店，門店數量從90多家，增長到近400家。

《財經故事薈》: 在中國市場，你覺得將來中國品牌有機會占據主場嗎？有機會去趕超樂高嗎？

孫元文： 三年之內，國產品牌和樂高，起碼能平分秋色吧。當然，跑到樂高的前面難度有點大。中國的服裝品牌，在中國市場趕上耐克阿迪，也花了十幾年的時間，長城不是一天建起來的。

短期內，我們不打算碾壓任何品牌，但長期來看，我們有機會比肩任何品牌。

《財經故事薈》：樂高定價很高，基本算積木賽道里的奢侈品，所以未來會不會錯位競爭，樂高服務小眾的高端市場，國產品牌去覆蓋更寬廣的全域市場？

孫元文： 我們會覆蓋一二三四線城市，我們主流產品的客單價，基本是在100到200元之間，一二三四線都能買得起，樂高早期教育了市場，未來積木市場越來越大眾，肯定要靠中國品牌去打開。（延伸閱讀：國產積木崛起時，TOP TOY中國積木季度環比增長近100%)

關鍵詞 財經故事 王者榮耀 中國市場