作者|馬工在瑞典

來源|瑞典馬工

【資料圖】

中臺是有價值的

波吉的《中臺：一場徹頭徹尾的自欺欺人》題目很直接，再一次說出了中臺這個國王沒有穿衣服的事實，以至于很多人都羞于承認自己在做中臺。業界也掀起了中臺究竟有沒有價值的討論。

如果把中臺換成阿里巴巴集團最開始的名字“共享業務事業部”，可以看出中臺的價值是不需要質疑的：任何上規模的企業都會有一些共享IT系統是由集團建設以供業務單元直接使用的。

中臺的價值，在我看來有兩個：降低不同業務單元的協作成本和落實集團的管控權。

中臺降低不同業務單元

的協作成本

數據是現代企業的命脈。各個業務單元會產生大量的經營數據。出于大家都知道的原因，甲部門并不一定愿意和乙部門共享這些數據。如果隨機查看一個大型企業的郵件和會議紀要，會看到大量的時間花費在部門間的數據請求上。

工作流也是如此。如果一個項目需要跨部門的工作流協調，那么項目的落地時間就要以年計算。很多大型企業，為什么養了很多看上去完全沒有專業技能的老混子？一個重要因素就是這些老混子掌握了書面上不會寫下來的工作流和人員信息，他們確實能幫助項目快速落地。

中臺的價值就在于，與其依賴不可靠的人際溝通，不如在IT系統上打通數據和工作流，使得畢業生也能做到以前只有老混子才能做到的跨部門協作。

試舉一例，一家上規模的傳統零售企業試水電子商務，在初期可能選擇獨立建設電商的CRM。隨著電子商務規模增長，出現了線上客戶要在線下門店退貨的需求，但是門店并沒有這個客戶的賬號/訂單/支付信息，這是一個難題。

如果電商部的客服部如果想連接線上線下的用戶系統，退貨流程和財務流程，不說不可能，至少也是成本高到得不償失。

這時候集團如果能建設一個統一的用戶賬號系統，那么不僅退貨流程能自然打通，甚至可以做到線上線下互相引流，互相交叉銷售，共享庫存。

這種中臺，我們可以稱之為協作型中臺。

中臺落實集團的管控權

集團的集中管理權和業務單元的自主權，幾乎是一個永恒的管理學沖突。這里并沒有放之四海而皆準的分配方式。淘寶天貓的統一賬號系統很好的促進了業務的發展，而微信/QQ賬號的隔離似乎也行得通。我們只能信任集團CEO做出明智的決策，而當他/她決定了某種分配方式的話，下一個問題自然就是：怎么低成本的落實CEO的決定？如果只是發一些紅頭文件或者會議紀要，那業務單元很可能鉆漏洞或者陽奉陰違，落實效果很難保證，落實成本也很高。這時候中臺就排得上用場了。

這種共享中臺的實質就是：

CEO決定收回某些權力到集團。

用IT系統把上述權力分配固化下來。

此處有一個很明顯的場景：歐盟GDPR規定企業嚴重侵犯客戶個人信息的話，可以處以全球銷售額4%的罰款。而眾所周知，狂奔的新興業務單元，不管是意愿上還是能力上，都不是個人信息最佳的保護者。如果CEO認為新興業務飛速增長的價值，并不能覆蓋4%營業額罰款的風險，那么建設一個直屬的用戶賬號中臺，對個人信息予以嚴格的保護，是非常明智的選擇。

如果沒有中臺，而只是不停的讓集團辦公室，合規部，政府關系部，網絡安全部，審計部給業務單元發紅頭文件搞突擊檢查，效果顯然會差很多。

如果稍微引申一下，金稅系統，可以看作是中央政府的一個中臺系統。數據從企業直接上報到總局和省局，地方政府只是金稅工程的用戶之一。

這種中臺，我們可以稱之為管控型中臺。

節省投資不是中臺

的價值所在

中臺鼓吹者一直主張的“中臺有助于節省重復投資”，我覺得是一種很沒有深度的判斷：如果業務單元愿意重復投資，說明他們承擔得起建設的成本，那讓人家投資就好了，你為什么要替業務單元節省人家自己不想節省的錢？

就像你辦公室10個人，如果忍受一點不方便的話，5臺電腦也夠用。你還是會配備10臺電腦（甚至11臺），因為你們承擔得起。這時如果其他部門過來一個人說“我來建設一個筆記本中臺，節省你們辦公室在筆記本上的重復投資”，你們只會覺得他神經病吧。

這種中臺，我們稱之為“吃飽了撐著沒事找事干中臺”。

中臺是一個管理學工具

綜上所述，和ERP一樣，中臺主要是一個管理學的工具。它不是像數據庫一樣的IT工具，也不是一個能獲客的App，更不是能解決業務發展問題的神丹。

可惜這不是中臺愛好者們向市場傳遞的信息。過去幾年，中臺愛好者給甲方做虛假承諾，幾乎惹起了人神共憤。此處不再詳述，有興趣的讀者可以閱讀36氪的這一篇《中臺，我信了你的邪》。

在很多沒有底線的南郭先生之外，也要承認中臺愛好者有很多實實在在的技術人員。他們不能被簡單的視作騙子，但是這批人也要對中臺的失敗承擔起以下道德責任：

中臺愛好者無法定義中臺

中國IT從業者的工程實踐能力是不可否認的。在各方的夾擊下，中國產App仍然占據了美國App Store前六名的一半：CapCut和TikTok分別是字節跳動剪影和抖音的美國版，Temu是拼多多的美國版。

但是中國IT從業者缺乏抽象能力，無法從良好的實踐中總結出共性因素，不能給讀者呈現一個清晰的模型，從而就無法影響行業發展。我在文章《BAT真的是高科技公司嗎？》對此有過抨擊。

中臺，作為中國的原創概念，本來可以是一個很好的突破。但是可惜的是，不論是阿里的倡導者，還是外部的推廣人，都從來沒有給出一個清晰的中臺定義。

我以阿里鐘華《企業IT架構轉型之道—阿里巴巴中臺戰略思想與架構實踐》為例，全書兩百多頁，宏觀上講到了阿里巴巴共享事業部的歷史， 微觀上講到了“使用JDBC 時，不支持useServerPrepStmts=true參數設置”，就是沒有回答幾個關鍵問題：

中臺究竟要解決什么問題？

中臺不是什么？（這個問題甚至可能比中臺是什么更重要）

中臺的限制和前提條件是什么？

中臺的用戶是誰？

中臺有什么分類？

行業從來沒有在以上幾個問題得到共識，導致我們看到的一個尷尬事實：中臺可以用來指代任何計算機上跑著的系統。最后，中臺 is everything, and 中臺 is nothing。

中臺愛好者分不清業務，

組織和IT工具

再以上書為例，書中有一個架構圖：

這個圖把業務，共享IT系統，具體的云服務，以及運維等完全不同維度的東西混在一起，造成了這樣一個效果：外行看起來很有道理，但是內行看了一臉懵逼。

一個內行會自然的問：

上層的業務只是業務，還是包含了業務自己的IT系統？

共享業務單元是標準品，而業務必然有巨大而且持續的定制化需求，這個定制化反應在哪里？

圖中顯示阿里云平臺只支撐共享業務事業部，阿里巴巴集團業務只接受共享業務事業部的支撐，是否意味著阿里巴巴集團業務并不直接使用阿里云？

圖中的阿里云平臺是否是必須的？如果不在云上，對中臺和業務有什么影響？

圖中右側運維是一條從上畫到下的豎線，是否意味著阿里云/共享業務事業部/阿里巴巴集團業務的運維是共享的？

所有這個問題都沒有得到討論，作者畫完圖之后，就認為他已經證明了“共享業務事業部在阿里巴巴業務架構中的重要地位”，而讀者實際上更迷惑了。

中臺愛好者沒有技術追求

中臺作為一個管理學的IT工具，在落地的時候，必然以滿足管理者的需求為最高優先級，不得不會在產品和技術上有所犧牲，這是所有成年人都能理解的妥協。

但是一個成熟的從業者，也必須認識到，這種犧牲是一種實施過程中的臨時決策，在有條件的時候，還是要追求產品的標準交付。

不幸的是，中臺從業者普遍缺乏這種獨立的技術追求。

上書中提及阿里巴巴很多中臺組件提供圖形操作界面：

淘寶的商品中心的商品發布能直接提供用戶操作界面，商品的淚目管理也會有淘寶小二操作的界面，類似的交易中心，營銷中心都有提供界面形式的服務能力

有經驗的讀者一看就知道，這只能是辦公室政治的產物。因為從技術上而言，中間件/中臺提供無法復用的圖形操作界面是絕對愚蠢的，會使得業務單元定制的成本上升一個數量級，也會使得中臺部門陷入無窮無盡的定制活動中。這是行業常識。

但是作者沒有勇氣承認這種尷尬的歷史事實，而是從部門利益出發，試圖證明中臺也可以，甚至應該，提供圖形用戶界面。這就讓人忍不住搖頭了。

實際上，中臺從業者不只是技術不行，在項目管理上也很業余。比如下圖是我隨便找到的一個數據中臺交付能力概述：

當年工農紅軍在根據地面對廣大文盲群眾，選擇順口溜來做宣傳工作，取得了巨大的成功。但是現在在高等教育毛入學率達到59.6%的今天，這種一二三四五的順口溜實在沒有必要。明顯可以看出作者為了文本的工整，生編硬造了一些無聊的概念。這對中臺的傳播和落地，實在不會有幫助。

總結

如上所述，中臺本來可以是村里唯一的希望，但是最終還是失敗了。我覺得核心的失敗在于行業內缺乏有抽象能力的思想領袖，具體的說，就是中國IT行業沒有Martin Fowler，沒有設計模式Gang of Four，說的嚴重些，甚至沒有一個Kelsey Hightower。這是創新的瓶頸所在。

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